Management 4.0 :
Le «management agile des équilibres»
Marqueur puissant des évolutions de la société, le management a connu quatre grandes périodes de 1945 à nos jours.
La génération du baby-boom de 1945/1960 a été marquée par la conception taylorienne des relations au travail, dont les caractéristiques sont un mode de direction autoritaire alliant contrôle et sanctions.
De 1961 à 1980 (génération X) c'est le management participatif qui fait son apparition en impliquant davantage les collaborateurs dans la prise de décision avec notamment la mise en place des cercles de qualité.
Vient ensuite la période 1981 à 1995 (génération Y) avec le management collaboratif. Il s’appuie sur la confiance et la capacité de chacun à s'engager dans une démarche transversale et partagée avec un souci de convivialité.
Depuis 1995 (génération Z) c’est le management coopératif qualifié de « management agile et éclairé » qui prévaut.
Ce type de management rompt profondément avec le management de production dont la finalité principale est de faire baisser les coûts.
Il s'organise autour d'un projet dont la finalité est l'innovation conçue par l’intelligence collective.
Des compétences diverses, internes et externes, souvent étrangères les unes aux autres y participent.
Le Projet se voit assigner un objectif autonome avec un début et une fin.
L’innovation est à la fois conçue comme source de valeur et d'épanouissement.
La génération Z se caractérise par une grande flexibilité du rythme de travail alternant présence dans la structure, télétravail, séance de coworking et échanges de bonnes pratiques.
Elle différencie de moins en moins sphère publique et sphère privée, se connectant en permanence grâce aux Smartphones et aux tablettes.
Le fait que les compétences nécessaires à l’élaboration des projets proviennent de services et de compétences différents, induit un réseau spontané et favorise une communauté hyperconnectée.
Ce « réseautage », générant des relations horizontales, constitue un contrepoids aux relations de type hiérarchique.
Le relationnel prend le pas sur l'organisation.
De ce point de vue les petites structures de type start up sont plus prisées par les nouvelles générations que les grandes entreprises.
Les TIC favorisent les échanges et le partage de données en temps réel et deviennent de véritables moteurs du changement.
C'est désormais, plus le projet, que le supérieur hiérarchique, qui détermine les priorités en termes de modalités d'intervention et d'allocation de ressources.
Les cadres se voient assignés un rôle de garants des valeurs de l'entreprise, ils sont les promoteurs de la cohésion, ils veillent à la circulation de l'information et participent activement à la dynamisation de l'intelligence collective. En assurant la supervision et le feed-back des initiatives ils contribuent à les sécuriser.
L’approche normative s'efface progressivement au profit de l'intuition et du bon sens.
Le modèle n'est pas défini a priori.
Il s’agit de trouver le meilleur équilibre entre les exigences économiques, techniques, environnementales et sociales ?
On s’autorise à envisager différentes solutions possibles et l’on cherche le meilleur compromis en termes d'efficience.
Par opposition à l'organisation de production qui génère des opérations récurrentes, l'organisation en mode projet est destinée à fabriquer une opération unique, inédite.
Cela impose une démarche à la fois inductive est ouverte qui se traduit par une organisation en permanente évolution.
Les entreprises les plus avant-gardiste répondent à des demandes qui n'existent pas encore et de ce fait créé, de toute pièce, de nouveaux marchés sur lesquels elles n'ont aucune concurrence.
La structure de l'organigramme met fin à une hiérarchie en rateau à la fois lourde et inefficace, elle favorise la mise en place de cellules autonomes organisées en cœur de métier et susceptibles d'être mobilisées au service du projet.
Dans chaque direction la hiérarchie est allégée. Les ordres ne sont plus de mise, ils font place à des objectifs annuels ou pluriannuels.
Les contrôles sont considérablement réduits au profit de la confiance et de la motivation qui reposent sur l'épanouissement de chacun.
Le droit à l'erreur est non seulement admis mais « l'échouer vite » (fail fast) est même considéré comme souhaitable, dès lors qu'il permet de réorienter l'action.
Des débats internes associent les agents de l'établissement à la définition des objectifs et des choix d'organisation.
Ils sont informés en permanence des contraintes rencontrées et des résultats.
De fait, toutes les dimensions de l’entreprise sont concernées,
qu’il s’agisse de la définition de sa stratégie, des choix d'investissement, de son mode de gouvernance, des relations avec ses partenaires, du système d'information, de la communication interne et externe, du management ou même de la redéfinition des postes de travail.
Les décisions stratégiques continuent de relever de la direction générale, les décisions de gestion courante sont, quant à elles, de la responsabilité directe des salariés eux-mêmes.
La confiance, le respect et la reconnaissance sont au cœur des préoccupations des nouveaux managers.
Ils se préoccupent désormais autant des résultats économiques et des parts de marché que de l'épanouissement des salariés dans leurs différentes sphères, qu'il s'agisse du domaine professionnel, familial, éthique, culturel ou de la santé.
A l’ère du « management agile des équilibres » la performance se mesure désormais à la fois en termes de création de valeur, de créativité, d'innovation et de résultats humains.
Patrick Heintz
